《交付项目管理高级实务》课程大纲

 交付项目管理高级实务  

1、交付项目管理知识概况

（1） 什么是交付项目管理？

（2） 销售铁三角组织和职责介绍：客户经理、解决方案经理、交付经理

（3） 研发铁三角组织和职责介绍：产品经理(或市场代表)、项目经理、开发代表

（4） 交付项目经理在LTC流程中的位置以及与其它角色的关系

（5） 交付项目经理与研发项目经理的职责差异

（6） 交付项目经理的输入出输出

（7） 交付项目经理的任职要求和评价体系

（8） 软件交付项目开发的四种项目管理模式（IPD、CMMI、AGILE、DEVOPS）

（9） 交付项目管理五大过程组的概念及操作注意事项，五大项目管理过程实际操作总述：项目启动、项目计划、项目实施与控制、项目收尾

（10） 交付项目管理十大知识领域核心内容

（11） 交付项目活动中十大知识领域实施注意事项、举例

（12） 项目生命周期、项目管理过程组与十大知识领域关系

（13） 练习：写出你的项目生命周期模型，并进行分析与点评

（14） 举例：某企业集成项目管理生命周期、交付项目管理生命周期

 

2、在企业中建立交付项目管理体系

（1） 在企业中设置交付项目管理办公室（PMO）

（2） 如何设置项目管理办公室，项目管理办公室的职责是什么？

（3） 单项目管理与多项目管理的差异

（4） 项目管理办公室是公司一级部门吗？

（5） 举例：某企业项目管理办公室组织结构、岗位设置、职责描述

（6） 交付项目管理办公室PMO、技术部、质量部、流程优化部、IT部、运维之间的关系

 

3、企业组织环境对集成项目管理的影响

（1） 举例：某企业职能式组织结构图、各部门职责

（2） 职能式企业中项目运作的优点及优缺点分析

（3） 在什么环境下适合职能式运作？

（4） 为什么职能式组织结构中跨部门沟通困难？

（5） 为什么职能组织结构中无法快速响应客户需求？

（6） 什么是矩阵式管理模式？

（7） 矩阵式企业环境中项目运作的特点及优缺点分析

（8） 矩阵式管理为什么能够共享资源？

（9） 矩阵式管理为什么能够快速响应客户？

（10） 为什么说矩阵式管理对企业管理水平提出更高要求？

（11） 为什么在一些企业中矩阵管理运作不起来？

（12） 项目式企业环境中项目运作的特点及优缺点分析

（13） 为什么项目型企业难以资源共享？

（14） 职能式、矩阵式、项目式组织结构对项目管理的对比分析

（15） 企业应该选取什么样的组织形式对项目的实施有利？

（16） 为什么有些公司的员工不愿意做项目经理？

 

4、交付项目的需求管理

（1） 什么是产品包需求（OR）？

（2） 需求的收集和分析流程

•        需求文档的编写
•        需求优先级评定方法
•        需求实现排序 
•        最小可行产品（MVP）和用户故事(User Story)
•        用户故事的变化 

• 如何接受用户故事变化 

• 迭代中需求的变化影响分析 
• 迭代中的需求变化控制 
• 用户故事变化推迟的方法 

（3） 需求分析过程中市场代表和SE的分工界面（以HW公司为例）

（4） 案例分享：A公司的需求映射关系（客户需求－市场需求－产品包需求－设计需求）

（5） 练习：每组列出5条需求，并按要求排序，对需求的工作量进行估算。

 

5、制定交付项目目标

（1） 在企业中谁来给交付项目经理明确项目目标？

（2） 如何明确软件交付项目目标？

（3） 交付项目目标的制定原则（SMART原则）

（4） 交付项目目标如何明确？$APPEALS帮你明确研发项目目标

（5） 举例：某交付项目目标描述

（6） 项目目标和项目三重限制的关系：项目范围描述、时间、成本与质量与项目目标的限制

（7） 演练：各小组确定自己的交付项目目标

（8） 阶段性目标与交付项目管理关系

（9） 案例分析：如何确定交付项目目标并与项目干系人达成一致？

 

6、启动交付项目

（1） 启动交付项目要做的主要活动

（2） 组建交付项目团队：需求团队、技术团队、测试团队、实施团队

（3） 举例：阿里巴巴如何启一个交付类项目？（展示模板）

（4） 你的项目团队是领导承诺派遣的吗？

（5） 项目团队要一次组建完毕吗？

（6） 在项目启动时建设项目环境

（7） 如何制订项目章程、项目章程的意义

（8） 举例：某项目任务书

（9） 练习：项目章程制订

（10） 召开交付项目启动会议程序及注意事项

（11） 企业中交付项目启动常见问题分析

 

7、制定交付项目计划

（1） 交付项目计划制作概述

• 计划在项目管理中的地位和作用，某些公司项目计划现状

• “计划没有变化快，项目计划没有用”

• PDCA环，PDCA环和项目管理的关系

• 实战操作：项目进度计划制作五步曲

（2） 项目计划制作过程实际操作演练

• 如何确定项目范围，举例：头脑风暴方法确定项目范围

• 工作分解结构、成本分解结构的作用、示例

• 制作WBS成功实践介绍

• 实战：明确你的项目范围，制订你的项目工作分解结构

• 活动时间的估计，介绍宽带DLPHI方法，PERT Sizing估计举例

• 实战：估计你的项目活动的周期和成本，为你的项目活动排序

• GANTT和网络图（介绍和练习）

• 如何向关键路径要时间?向非关键路径要资源?

• 里程碑计划制作及作用，举例，练习及点评

• 约束、假设、风险对项目计划制作的影响

• 项目基准计划的批准与发布，基准计划的概念及在项目管理中的作用

• 为什么提倡项目计划要全员参与？

• 举例：某公司软件项目迭代计划展示

（3） 计划制作成功实践

• 针对企业高层明确的项目“Deadline”，项目经理如何协调和应对？

• 成功实践：WBS模板介绍

• 为什么有的企业项目计划制订后，并不能得到执行，“计划归计划，实施归实施”？

 

8、交付项目实施

（1） 项目实施过程活动描述

（2） 更新项目进度计划

（3） 问题的识别与分析、解决，举例，问题识别的工具举例

（4） 项目会议、讲解、举例，会议纪要制作

（5） 项目报告讲解、举例

（6） 为什么在项目中要做冲突管理

（7） 项目冲突解决方案

（8） 项目冲突案例讲解

（9） 如何做好项目中问题管理，举例

（10） 如何做好项目实施中团队建设,举例

（11） 为什么公司领导或者职能管理部门了解不到项目进展情况？

（12） 为什么项目团队成员不愿意提交项目文档？

（13）  案例分析：项目陷入困境时如何推进项目案例研讨。

 

9、交付项目控制

（1）  项目控制过程活动描述

（2）  软件类项目交付管理的常用控制方法

• 持续集成

• 可视化管理

• 持续交付

• 质量内建

（3） 项目控制过程

• 如何做项目预算

• 如何控制项目成本

• 如何控制项目进度

• 项目超出了范围怎么办？

• 项目变更控制方法

（4） 项目变更控制的方法，举例说明什么是变更控制委员会,什么是波及分析

（5） 如何分析进度、成本偏差?如何对项目进行偏差管理,举例

（6） 项目进度变更申请模板

（7） 什么是挣值分析

（8） 挣值分析的提出

（9） 用案例讲解挣值分析

（10） 用挣值分析方法分析项目偏差

（11） 什么是重大偏差，项目的分级控制

（12） 案例分析：集成项目计划监控点设置及软件交付项目风险管理案例分析。

 

10、交付项目收尾

（1） 项目收尾活动综述

（2） 项目验收管理

• 项目验收标准的制订

• 项目验收步骤

• 项目验收申请表举例

• 项目验收评审

• 项目验收注意事项

（3） 发布项目终止信

（4） 关闭项目环境

（5） 项目经验教训总结、将总结案例发布给管理优化人员

（6） 项目教训的案例库

（7） 项目异常结束时管理：项目文档归档

 

11、交付项目风险管理与控制

（1） 风险管理概述

• 风险与问题的区别

• 为什么项目要做风险管理?

（2） 风险管理四步曲，实战：四步曲的应用

• 风险的来源及举例

• 实战：如何识别你的项目风险

• 如何进行定性分析风险，举例

• 如何进行定量分析风险，举例

• 风险触发器及风险储备，实战：识别你的风险触发要素

• 举例讲解风险的应对措施，为你的项目制订风险应对措施

（3） 风险管理成功实践

• 成功实践：风险管理库建立的方法及补充

• 成功实践：企业项目常见风险及应对措施举例

• 使用风险管理跟踪单来管理项目风险

 

12、交付项目质量管理

（1） LTC全过程对于交付项目的质量检查点

（2） 质量四项基本原则

• 质量的定义即符合要求,而不是“好”

• 质量系统的核心在于预防，而不是“检验”

• 工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”

• 质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是指数

（3） 工程交付的质量路标规划

• 事件驱动

• 被动型管理

• 主动型管理

• 系统管理

• 业界水平

• 追求卓越

（4） 工程交付的质量目标

• 以契约化客户要求为工作标准

• 以零缺陷为工作准则，一次性把事情做对 

（5） 交付质量管理的两个循环：

• 内部循环：追求低成本、高效率、一次做对、持续改进

• 外部循环：追求客户满意、市场扩张和持续发展

（6） 建立预防的质量管理系统：

• 基于过程/流程的系统
• 聚焦客户满意和持续改进
• 强调领导力和全员参与
• 预防的系统

（7） 持续改进的方法：

• TOPN、 ６Sigma、QCC、合理化建议、……

• 建立支撑持续改进的组织

 

学员研讨：通过2天的学习，如何改善和提高我公司的项目管理水平？（每小组5分钟，派代表发言）