咨询案例
1、专项经理和项目经理对某些岗位进行绩效考核时有参考的评价标准。
2、针对IPD的每个业务活动不但解决了“做什么”的问题,而且解决了“怎么做”的问题。
3、通过对各个专项(产品经理、UCD、需求、SE、LMT、开发、测试、设计等)的活动的研讨,已建立各个专项的绩效关键指标。
4、通过跟标杆企业的对标,每个角色都已明白自身的差距。
5、目前,IPD项目在烽火通信公共研发部进展顺利,随着项目的试运行,公司的流程更加规范化,产品质量管理如技术评审、测试、PAQ体系的建立将进一步帮助公研实现以市场需求为驱动的产品管理模式的战略目标。
高科技企业咨询案例:XX自动化公司
1、市场调研不充分,产品研发需求信息不充分、不具体,导致在研发过程中频繁需求变更,客户对产品的需求总是变来变去,甚至产品上市之后,还发生需求变更的问题;
2、跨部门、尤其是跨事业部沟通困难:生产、中试、采购都是运动控制事业部管辖,需要他们配合的时候,总是不能够得到积极的响应,很难推动,另外,中试部参与项目开发任务时间太晚,许多质量问题无法测试出来;
3、没有相关的技术积累,没有进行技术预研,对我们来说完全是全新的产品和技术,由于产品线的产品规划和技术规划没有做,相关的产品开发具有很大的差异性,CBB体系没有建立;
4、没有真正意义上的组织或部门来承担产品规划的职责;没有部门负责产品开发全流程的管理; 开发团队中没有人对项目的成败负责;
5、公司在研发方面的考核比较单一,基本上就是进度,所有的考核都围绕着进度;激励方式也比较单一,考核结果的应用要等到年底奖金发放,另外也缺乏非物质方面的激励措施。
4、由于大部分部门依然是项目制,PDT团队的运作很难见效,线上发生问题后相互推诿,不能进行有效的跨部门之间的协作;
5、绩效考核和任职资格体系不合理,不能客观的评价员工的绩效;
6、员工证执行每项活动时没有评价标准,不同的人干同一件事评价标准不一样。
1、推行产品线运作模式,PDT对产品的成功上市负责
1)建立了伺服和锻压两条产品线,并建立了常设PDT,对产品上市的成功负责;
2)制定出完整的产品线规划和项目任务书,有效引导产品开发;
3)产品规划和需求管理有专门的团队来执行,产品前期的输入更加明确;
4)加强了产品质量保证环节,比如:测试更加专业、评审规范化、设置PQA、建立新物料认证规范。
2、项目管理更加规范化、模板化
1)对于项目进度、成本、质量的控制有了较多的手段和方法;
2)项目管理流程不再是一个研发流程,而是一个从市场来、到市场去的端到端流程;
3)项目过程中决策评审和技术评审均有效运作,跨部门的例会、决策评审已经例行化;
4)跨部门的项目团队工作效率有了明显的提升。
3、 研发人员对新的绩效管理方法认同度显著提高
1)由直线职能式考核到双线考核,由职能驱动转变成事件驱动评价;
2)研发人员工作的明确性、责任性和激励性都明显提升;
3)提高了考核的透明度,考核结果的合理性。
4、 技术开发流程和CBB体系的建立,提高了开发效率
1)产品开发与技术开发未分离的问题得到解决;
2)各产品开发团队不能共享平台的问题通过CBB已经解决;
3)预研部的成立,促进了公司整体技术研发能力的提升;
4)技术开发流程的建立,大幅缩短了开发周期,产品上市的进度提前约30%左右;
5)通过器件优先库的建立,提高的研发效率。
5、 IT工具使IPD流程真正落地并固化
1)自主规划并根据IPD思想开发的IT得到应用;
2)通过IT工具,研发人员可实时查看项目进度,以及所需要的文档;
3)IT固化了IPD的许多模板,比如项目总体计划,绩效计划,项目总结等;
4)IT工具解决了不同部门的资料共享问题。
产品