《集成产品开发（IPD）最佳实践》课程大纲

【课程收益】

作为公司运营或管理人员，您是否经常为以下问题所困扰？

• 如何通过跨部门团队的运作，提质增效？让研发团队创造更大的价值？
• 公司主要销售额来源于两三年前开发的产品，新业务/新产品销售增长缓慢！
• 过去自己拍脑袋拍得挺准的，现在设了规划部门和产品经理，但产品规划越来越不准！
• 频繁立项，研发人员疲于奔命，但产品上市后成功率低，很多产品基本上没有什么订单！
• 研发与市场脱节严重，研发不关注市场要求，市场不考虑研发实际，出了问题相互推诿...
• 自己经常参加产品决策和评审会议，但议程不明确，依据不充分，时间拖得没完没了... 
• 产品同质化竞争明显，差异化竞争强调了无数次，但总是没有什么起色...
• 部门壁垒森严，各部门相互之间不通气，部门各自为政，沟通、协调越来越难...
• 流程制作了不少，大家总是觉得过于繁琐，不愿意按照流程做事，流程成了摆设...
• 研发人员的绩效考核搞了好几年，除了一大堆抱怨和形式化的填表工作外，正向作用很小...
• 研发人员积极性不足，不怎么加班，为什么没有原来那么有激情了？！
• ......

也许，您的企业也致力于通过各种管理措施来解决这些问题，但效果不佳！

是否，您还在为如何建立卓越的产品经营模式而绞尽脑汁？

那么，业界领先的IPD模式就是您的最佳选择！

 

【课程目标】

1. 掌握IPD核心管理精髓
2. 基本了解IPD从市场管理、产品规划、需求管理、产品开发、生命周期的流程、结构化的产品开发主流程、结构化的功能领域职能流程、基础支撑流程
3. 了解IPD的组织建设，跨部门的重量级团队
4. 了解与IPD相适配的IT工具
5. 了解IPD的持续改进机制
6. 了解如何进行IPD体系中CBB的规划
7. 掌握基于IPD的绩效管理和激励机制
8. 了解如何打造基于IPD体系的跨部门的研发文化

 

【课程背景】

在当前中美贸易战和新冠疫情的大环境下, 《中国企业CEO调查报告2020》显示：

93%的企业CEO认为，面对当前形势，企业必须做出转型升级的选择；82%的企业认为企业目前的研发体系不能满足企业转型升级的需求；

52%的企业将升级研发体系作为企业转型要做的最重要的事情。

事实上，国内众多的企业已经或正在借助IPD进行研发体系升级，打造卓越的产品经营体系：

华为1998年率先引入IPD，总裁任正非先生强调：IPD关系到华为的生存与发展！

方太2003年引进IPD，总裁茅忠群先生评价：IPD项目是方太最成功的管理咨询项目！

用友2005年引进IPD，总裁王文京先生认为：IPD本质上就是做生意的模式！

埃斯顿工业自动化2011年引进IPD, 董事长吴波在启动会上表示：IPD是提升公司核心竞争力的重要战略举措!

雷赛智能2013年引进IPD，董事长李卫平先生指出：先IPD,后IPO！

步步高通信2008年引进IPD，总裁沈炜先生认为：IPD的成功推行是公司基业长青的重要前提！

英威腾电气2010年引进IPD，总裁黄申力先生提出：IPD实施是英威腾发展的重要里程碑！

......

集成产品开发（IPD Integrated Product Development）是在PACE等研发管理模式的基础上，经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。

当前，国内企业界对IPD普遍有误解：一是认为IPD只是管产品开发过程的，二是认为IPD只是适合IT企业和大型企业，三是认为IPD只是研发部门的事情。

其实，IPD是实践总结出来的一种把产品做成功的方法，具有普遍的适用性。IPD强调从研发的根本目的（即业务成功）出发，从战略和全局的角度概括企业整体研发活动，实质上是一种产品经营体系（或直白称为做生意的模式），所以，IPD是各部门都需要参与的综合性活动，而首先是管理层的事情！认识和实施IPD需要从管理层开始！

 

【课程特色】

• 全局性：站在企业全局战略和经营高度，提出IPD体系定位和整体框架，从产品战略规划、研发决策、研发组织平台、研发流程、研发绩效及激励机制五个方面进行系统研讨。
• 思想性：基于现代研发管理思想和理论，结合IPD模式，就如何树立正确和全面的研发理念和原则进行深入浅出的讲解和交流。该课程可谓是一场思想的盛宴。
• 针对性：专门针对企业高管学习的需求和特点，讲求提纲挈领，紧紧抓住要点，对难点问题重点剖析。
• 实践性：以讲师20多年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询实践经验为依托，结合国内外先进企业的研发实际，课程具有突出的现实性和实战性。

 

【培训对象】

企业总裁/CEO/总经理、企业策划部负责人、经营管理团队(EMT) 、研发副总、PDT经理、研发项目经理、各职能部门负责人、PQA、流程与IT部门、人力资源部等。

 

【讲师介绍】

杨学明：深圳共创力资深研发管理顾问，资深讲师

清华总裁班特聘专家

清华大学MBA、中山大学工学学士

美国项目管理协会认证专家PMP

20+年产品开发、项目管理经验

10+年研发管理咨询与培训经验

先后在华为、阿里巴巴等企业担任研发高管职务

• 专业背景：24年产品开发研发管理及项目管理经验。曾服务于国内某大型通信企业、大型医疗企业和著名互联网公司，先后担任过软件工程师、开发经理、研发总监、测试总监、研发管理中心总监、PMO总监、研发副总裁等职位，带领过华为NGN开发团队、阿里巴巴研发团队、深圳蓝韵医疗研发团队等，有几十个成功的项目案例。在集成产品开发(IPD) 、市场管理与产品规划(MM) 、需求管理、项目管理、质量管理、任职资格管理、IT规划等方面有丰富的经验。
• 咨询背景：成功主持了南京埃斯顿、深圳雷赛智能、华工正源、江苏润源集团、烽火通信、国网电力、中航工业、普天新能源、威高集团、北京净雅、深圳蓝韵、上海酷宝、雄帝科技、航盛电子等三十多家企业涉及战略规划、研发管理、组织设计、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理专业文章100多篇，在国内具有广泛的影响力。
• 培训背景：为多家企业提供过内训服务，客户包括：中国科学院、深圳迈瑞、武汉天喻、浙大网新、珠海派诺、从兴电子、深圳蓝韵医疗、南京埃斯顿、常州润源、上海天跃科技、华立仪表、成都乐创、科东电力、中国工商银行、雷赛智能、重邮信科、全志科技、北京净雅、中国普天、阿里巴巴、华工正源、香港松华首饰、捷成世纪、索贝数码、比亚迪、大唐移动、美的微波炉、航盛电子、科大讯飞、长城科技、金山软件、士兰微电子、上海南华机电、奥的斯电梯、巨人通力电梯、正泰仪器仪表、西安美林电子、美芝制冷、广电运通、扬智电子、九阳小家电、中国普天新能源、中航航空、国网电力、中兴通讯、苏宁云商、CNNIC、烽火通信、酷狗计算机、神州数码、美行科技、网易计算机、中电29所、中电海康、华为技术、京信通信、烽火通信、广联达、启明星辰、新产业生物、招商局、国电南瑞、华宇金信、迈拓逊、中科院苏医工、平安壹帐通、平安寿险、维力医疗、中石油、海南邮政、海尔电器、海信数字电视、中控股份、跨境通、中航工业、大华科技、宝武钢铁、京仪股份、精伦电子等上百家企业。

 

【课程大纲】

1. 产品研发面临的问题

本单元学习目标：了解贵公司研发管理的现状及突出问题，明确前进方向和目标

1.1 中国企业研发管理的十大典型问题

1.2 研发管理体系的水平等级划分及演进

• 级别1：非正式的管理（游击队）——没有明确的成功标准、非正式的、随意的、无原则性、流于形式
• 级别2：优秀的功能（各自为战）——不一致的目标、职能完整、协调困难、被动响应市场
• 级别3：优秀的项目（协同作战）——共同目标、跨部门协同、高效运行、前瞻性的规划
• 级别4：优秀的产品组合（平台支撑）：产品平台杠杆利用、平台化开发模式、流程成为竞争优势
• 级别5：优秀的产业价值链（联合舰队）——全球领先视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破

1.3 研讨：贵公司产品研发处于何级别？如何确定改进方向和目标？

 

2. IPD的核心思想及整体框架

本单元学习目标：理解IPD的精髓，对卓越的产品经营/研发管理体系系统思考并整体把握

2.1 IPD的核心思想

• 产品开发是投资行为
• 基于市场的创新
• 基于平台的异步开发模式和重用策略
• 技术开发与产品开发分离
• 跨部门协同
• 结构化的并行开发流程
• 产品线与能力线并重
• 职业化人才梯队建设

2.2 IPD的整体框架

• 产品全生命周期流程：产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程
• 跨职能团队：IPMT、PMT、PDT、TDT、LMT
• 支撑性的子流程体系
• 基于KPI体系的绩效管理
• IPD工具（业务、技术）

2.3 IPD实施给企业带来的典型好处

• 产品上市周期（TTM）缩短30-50%以上；
• 产品质量提高40%以上；
• 产品成功率提升30-60%以上；
• 构建市场导向的、团队化、流程化运行机制；
• 打造一支职业化的、一流的研发人才队伍；
• 建立一个强大的产品平台/技术平台。

2.4 列举相关的军工院所的IPD实施案例

 

3. 产品战略及规划

本单元学习目标：了解产品战略及规划的步骤及方法，对如何“做正确的事情”建立全局思路

3.1 产品战略及规划的框架——产品战略金字塔

• 愿景层次：核心战略愿景
• 战略层次：产品线战略、产品平台战略
• 规划层次：产品线规划、产品平台规划
• 执行层次：产品开发、技术/平台开发

3.2 产品战略规划与公司战略规划的关系

3.3 公司战略规划流程

• 如何确定核心战略愿景（示例：华为、迈瑞、APPLE的核心战略愿景）
• 产品线组合战略
• 组织保障：C-IPMT、C-PMT

3.4 产品线战略规划流程

• MM（市场管理）的概念和方法论
• 产品线战略规划（产品线MM）流程的步骤及要点
• 产品线战略规划的输出：产品线业务计划（PLBP）、产品线项目组合、产品线路标规划、项目任务书（CHARTER）
• 组织保障：PL-IPMT、PL-PMT

3.5 平台/技术规划流程

• 产品平台的概念、与产品线和技术平台的关系（示例：不同产品的产品平台）
• 产品平台战略规划的方法、步骤
• 技术路标规划的方法、示例
• 组织保障：ITMT、TMT/TMG
• 异步开发模式和CBB（共用构建模块）

3.6 案例分析：H公司GSM产品线规划的经验与教训

3.7 问题研讨1： 项目组合管理机制（多项目管理），项目集合和项目之间的关系

3.8 回复研讨2：多项目通道的应用（各阶段项目分布筹划）

 

4. 业务决策评审

本单元学习目标：理解产品业务决策评审的概念，掌握如何进行及时、有效的决策评审，减少产品开发的浪费；明确高层在产品开发中的角色及职责

4.1 缺乏产品开发决策评审的危害及后果

4.2 产品开发过程中的四个业务决策评审点（DCP）

• 概念决策评审（CDCP）
• 计划决策评审（PDCP）
• 可获得性决策评审（ADCP）
• 退出决策评审(LDCP)

4.3 业务决策评审运作：谁来决策、何时决策、决策什么、如何决策

4.4 研讨：企业如何建立高效的业务决策评审机制

 

5. IPD组织平台

本单元学习目标：了解如何构建IPD组织平台，如何建立及运作矩阵结构和跨部门团队，如何理顺团队和部门的关系，如何培养优秀的PDT经理

5.1 产品开发组织结构的典型模式：职能型、项目型、轻度矩阵型、平衡矩阵型、重度矩阵型

5.2 IPD组织结构的特点

• 产品线与资源线交叉的重度矩阵结构
• 产品线组织模式
• 重量级的跨部门团队（IPMT、PMT、PDT、TDT、LMT）

5.3 产品开发团队（PDT）的组织形式：核心组与外围组

5.4 PDT各主要角色的职责：PDT经理、PDT代表、PDT外围组成员

5.5 PDT与职能部门之间的关系

5.6 如何培养合格的PDT经理（对PDT经理的技能要求、各方面的培养措施）

5.7 不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台

• 如何从职能制结构转变为适合IPD运作的矩阵结构
• 如何从项目式结构转变为适合IPD运作的矩阵结构
• 如何搭建产品线组织模式

5.8 问题研讨3: 项目核心团队如何发挥作用

5.9 问题研讨4:核心组成员在所内部门的工作如何分解给扩展组，他一个人把活领回去再进行二次分配？是否存在他的转述被打折扣的情况？

5.10 问题研讨5: IPD团队是如何规避对技术大牛的依赖而实现项目目标的？

5.11 问题研讨6: 从职能式管理方式（弱矩阵）全面转向项目式管理（强矩阵）方式，会遇到什么问题，如何处理？

 

6. IPD结构化流程

本单元学习目标：掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系；掌握制定关键支撑流程的要点

6.1 研发流程的三个核心理念——结构化、平衡、并行

6.2 企业研发流程的整体框架

6.3 IPD产品开发流程的层次划分

• IPD开发流程概览（袖珍卡）
• IPD阶段流程：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段
• 支撑性子流程
• 操作指导/模板/表格

6.4 阶段流程交付件形式：阶段性流程图、角色和职责、活动描述模板/表格、WBS 1/2/3/4级项目计划模板

6.5 IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系、敏捷开发的介绍

6.6 如何识别和构建IPD支撑性子流程（示例：软件开发子流程、新器件选购流程、设计变更流程等）

6.7 IPD关键支撑性流程之技术评审流程

6.8 IPD关键支撑性流程之项目管理流程

6.9 IPD关键支撑性流程之需求管理流程

6.10 研讨：企业如何建立适合自己的IPD流程？

6.11 问题研讨7: 里程碑与项目阶段、项目生命周期的应用？

6.12 问题研讨8: 流程引导者任职资格及如何发挥作用？

6.13 问题研讨9: 按照六个阶段，以输出文档为主线，串讲一遍，让大家对IPD形成整体印象

 

7. 研发绩效及薪酬管理

本单元学习目标：了解研发绩效的特点及操作思路，如何有效激励研发人员

7.1 研发绩效管理的特点

7.2 研发KPI指标体系制定的思路和方法

7.3 研发绩效管理的过程

• SMART的绩效目标及计划
• 针对性的绩效辅导
• 行之有效的绩效考核：研发绩效考核的误区及对策、基于矩阵组织的绩效考核模式
• 合适的考核结果应用

7.4 研发人员薪酬设计

• 研发工资体系设计：职位评估与职位等级、职位工资框架、职位技能工资体系
• 研发奖金模式：项目奖的利弊、年终奖的发放方式（排序法、倍数法、奖金包法）
• 如何真正有效地激励研发人员？
• 薪酬并非唯一和最重要的
• 关键在于建立和发挥非物质性激励机制

7.5 问题研讨10: IPD核心组、扩展组的绩效分配机制

 

8. 如何成功实施IPD

本单元学习目标：掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的策略及方法；了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法

8.1 怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略

• 局部改进
• 实施部门级IPD
• 实施企业级IPD

8.2 实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策

8.3 IPD变革的策略

• 打破部门壁垒
• 观念先行
• “削足适履”VS 量身定制
• 先僵化，后优化，再固化
• 自我超越

8.4 案例：W公司实施IPD的实践

8.5 案例：F公司实施IPD的实践

8.6 案例：Y公司实施IPD的实践

8.7 企业级IPD变革的关键成功因素

• 一把手认识到位和亲自推动
• 总体规划，分步实施的策略
• 解决方案的系统性、针对性、可操作性
• IT系统的支撑
• 严密的项目管理
• 有效的变革管理
• 从职能型文化向团队型、流程型文化转变

8.8 问题研讨11：某公司IPD推进初步设想（三步走）

8.9 问题研讨12：IPD实施过程中会对某些步骤或方法进行本地化处理，哪些方法是IPD核心，是不能动摇的？

 

【课程费用】

课程名称：《集成产品开发（IPD）最佳实践》

培训时间：深圳 2025年5月23-24日（周五、周六）09:00-12:00 13:30-17:00

讲　　师：杨老师

报名方式：请在培训前将填好报名表回传至共创力公司邮箱cuihongyi@szgcl.com.cn共创力将课前一周发详细会务安排，客户可在培训前5个工作日转费用至共创力对公账户（参会名额限额40人）

联 系 人： 易老师   电话：0755-26905154/13631534010  

费       用：价格5200元/人（含发票、午餐、资料等）

优惠政策：

预付款优惠方案	两人组合	三人组合	四人组合	五人组合
	10000	14400元	18800	22500元