卓越的产品管理
一. 产品管理的现状及问题
本单元学习目标：了解中国企业产品管理的现状及典型问题，明确改进方向
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- 产品管理的概念
- 中国产品管理的现状
2.1 新的产品线发育不良
2.2 拳头产品少
2.3 产品缺乏鲜明的定位及特色
2.4 产品经理作用有限
2.5 产品管理模式没有有效运行
- 中国企业产品管理的典型问题
3.1 以产品为中心，而不是以市场为中心
3.2 只有老总对产品成功负责，产品决策过度依赖老总
3.3 产品战略不清晰，产品领域过度多元化
3.4 缺乏前瞻性的、主动的产品规划，产品立项被动响应需求和竞争
3.5 产品开发周期长，质量不稳定
3.6 产品上市环节比较薄弱
3.7 缺乏产品生命周期管理
3.8 广告投入效果比较差
3.9 产品经理难以有效履行产品管理的职责
3.10矩阵化组织和流程无法有效运行
- 研讨：贵公司在产品管理方面的突出问题是什么？
二. 产品管理体系整体框架
本单元学习目标：整体把握产品管理体系，理解产品管理的核心思想
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- 产品管理整体框架
1.1 产品战略层次
1.2 产品规划层次
1.3 产品开发层次
1.4 产品运营层次
1.5 支撑性职能层次
- 基于IPD的产品管理模式
2.1 产品全生命周期流程：产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程
2.2 跨职能团队
2.2.1 IPMT（集成组合管理团队）
2.2.2 PMT（组合管理团队）
2.2.3 PDT（产品开发团队）
2.2.4 TDT（技术/平台开发团队）
2.2.5 LMT（生命周期管理团队）
2.3 支撑性的子流程体系
2.4 基于KPI体系的绩效管理
2.5 IPD工具（业务、技术）
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产品 管理的核心思想
3.1 投资驱动
3.2 以市场为中心
3.3 产品线
3.4 平台化
3.5 团队协同
3.6 并行开发
3.7 集成营销
3.8 能力中心
3.9 职业化人才梯队
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集成产品管理的方法论
4.1 投资组合方法论
4.2 需求开发及管理方法论
4.3 产品线管理方法论
4.4 异步开发方法论
4.5 结构化并行流程方法论
4.6 项目和管道管理方法论
4.7 跨部门团队方法论
4.8 集成营销传播（IMC）方法论
4.9 职业化人才梯队培养方法论
三. 产品战略
本单元学习目标：了解产品战略的概念，对如何“做正确的事情”建立全局思路
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- 公司战略和产品战略的关系
1.1 企业战略的概念和要素
1.2 企业战略规划流程
1.3 产品战略框架
1.4 公司战略与产品战略的关系
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产品战略的层次划分——产品战略“金字塔”
2.1 使命层次：核心战略愿景
2.2 战略层次：产品线战略和产品平台战略
2.3 规划层次：产品线规划和产品平台规划
2.4 执行层次：产品开发、技术开发、生命周期管理
- 如何确定核心战略愿景
3.1 核心战略愿景的概念、意义
3.2 案例：华为的核心战略愿景
3.3 案例：迈瑞如何提炼核心战略愿景
3.4 案例：APPLE的核心战略愿景
- 产品线战略
4.1 产品线选择战略
4.2 产品线的业务模式设计
4.3 案例分析：几家企业的业务模式比较
- 产品平台战略及规划的方法、步骤、示例
5.1 产品平台的概念
5.1.1 示例：数据通信产品线的产品平台
5.1.2 示例：计费系统的产品平台
5.1.3 示例：吸油烟机的产品平台
5.2 产品平台战略规划的方法、步骤
5.2.1 产品平台整合及梳理
5.2.2 下一代产品平台战略
5.2.3 衍生产品平台战略
5.2.4 新产品线的产品平台战略
四. 市场管理及产品规划
本单元学习目标：理解如何以市场为中心，而不是以产品为中心制定产品规划，掌握市场管理及产品规划的系统方法，尤其是如何进行市场分析、市场细分、制定业务计划和产品路标规划。
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- 市场管理（MM）及产品规划的概念
1.1 市场管理的定义
1.2 市场管理的使命
1.3 市场管理是一套系统化的方法
1.4 市场管理是一个闭环的流程
1.5 产品线、产品族、产品包与细分市场的关系
1.6 产品线规划的内容及层次划分（示例）
- 市场管理（MM）的职责落实
2.1 国内企业市场管理职责落实的四个阶段
2.1.1 老板拍脑袋
2.1.2 集体拍脑袋
2.1.3 成立规划部门
2.1.4 跨部门团队（PMT）
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组合管理团队（PMT）的角色划分
3.1 PMT Leader
3.2 竞争/客户情报角色
3.3 市场细分角色
3.4 需求角色
3.5 产品/解决方案角色
3.6 技术角色
3.7 营销/渠道角色
3.8 合作伙伴角色
3.9 财务角色
3.10 其他角色
- 产品经理与PMT的关系
- 理解市场——洞察市场
5.1 明确产品线使命、愿景/目标
5.2 信息收集及分析——环境、竞争、市场、自身
5.2.1 PEST分析
5.2.2 竞争结构分析和竞争对手分析
5.2.3 市场分析
5.2.4 自身的优势与劣势分析
5.3 SWOT分析
5.4 描绘市场地图
5.5 业务设计评估
- 市场细分——对市场进行划分
6.1 市场细分考虑的三个维度——谁购买、购买什么、为什么购买
6.2 细分市场的七步法
6.2.1 明确细分目的和细分框架
6.2.2 按照合适的维度划分“谁购买？”
6.2.3 在这个市场上可以“购买什么？”
6.2.4 形成可能的组合“谁购买了什么”
6.2.5 明确“为什么购买？”
6.2.6 从三维立体组合中初选出10-12个细分市场，必要时对以上步骤进行重复
6.2.7 对初选的细分市场进行验证，剔除不必要的细分市场
6.3 整理细分市场描述表
- 组合分析——选择目标市场
7.1 对备选细分市场进行SPAN（战略地位）分析
7.1.1 市场吸引力的评价
7.1.2 竞争地位评价
7.1.3 输出SPAN分析表格和图形（泡泡图）
7.2 对备选市场进行FAN（财务）分析
7.3 结合产品线目标进行组合分析
7.4 选出目标细分市场
7.5 更新细分市场描述表
7.6 对目标市场进行SWOT分析
- 制定细分市场业务策略及计划
8.1 确定细分市场财务目标和增长策略
8.1.1 产品线财务目标假设
8.1.2 收入和利润目标的差距分析
8.1.3 每个细分市场的增长策略分析（ANSOFF分析）
8.1.4 是否弥补了差距？如果没有重复上两个步骤，尽量不要调整产品线目标
8.1.5 输出未来3年的ANSOFF增长策略表
8.1.6 输出未来3年的细分市场目标和增长策略表
8.2 制定每个细分市场的业务计划
8.2.1 对细分市场的有关信息进行整理和归纳
8.2.2 确定细分市场的战略目标
8.2.3 确定细分市场的价值定位
8.2.4 按照业务计划的6要素（产品包、定价/条款、集成营销传播、销售渠道、定单履行、服务支持）制定每个细分市场的业务计划
- 整合及优化业务计划——制定产品线规划
9.1 将各细分市场的业务计划整合为产品线业务计划
9.2 根据产品包策略识别潜在项目
9.3 对潜在项目进行组合分析（PDC），输出经过筛选和排序后的项目清单
- 管理业务计划并评估绩效——执行及监控
10.1 制定产品包业务计划
10.2 制定项目任务书（Charter）
10.3 制定评价指标体系
10.4 业务计划的执行及监控
- 端到端的需求管理流程
11.1 市场管理（MM）流程和产品开发流程需要E2E需求管理流程的支撑
11.2 客户需要（Needs & Wants）与客户需求（Requirements）
11.3 细分市场的$APPEALS
11.3.1 $APPEALS的8个维度说明
11.3.2 示例：监护产品线的客户$APPEALS
11.3.3 雷达图
11.4 需求管理的过程——收集、分析、分发、实现、验证
11.5 需求的KANO模型
11.6 需求收集——收集渠道规划、访谈模板和访谈要点等
11.7 需求分析——需求分析的要素、需求分层、需求过滤等
11.8 需求分发——分发途径、评审决策等
11.9 需求实现——产品路标规划、项目任务书、产品开发、需求更改等
11.10 需求验证——需求验证、确认等
五. 产品开发管理
本单元学习目标：了解如何构建产品开发管理体系，如何协调和监控产品开发团队（PDT）实现产品开发的目标
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- 产品开发的组织及流程框架
- 产品开发组织形式（职能制、项目制、矩阵制）
2.1 职能制结构、优缺点
2.2 项目制结构、优缺点
2.3 轻度矩阵结构、优缺点
2.4 重度矩阵结构、优缺点
- 选择合适的产品开发组织
3.1 考虑的相关因素——企业规模、产品数量、技术复杂度、管理水平等
3.2 产品开发组织的演进
- 产品开发团队（PDT）的组织形式
4.1 角色构成
4.2 各主要角色的职责
4.3 PDT运作机制
- 结构化的并行产品开发流程
5.1 结构化的概念
5.2 平衡原则
5.3 并行开发
- 如何建立产品开发流程体系
6.1 一级流程——流程概览（袖珍卡）
6.2 二级流程——阶段流程（概念、计划、开发、验证、发布、生命周期）
6.3 三级流程——子流程（业务类、支撑类）
6.3.1 业务类子流程的划分（需求管理、概念开发、系统工程、硬件开发、软件开发等）
6.3.2 支撑类子流程的划分（项目管理、配置管理、文档管理、技术评审等）
6.4 四级流程——操作指导书、模板、表格等
- 如何有效执行产品开发流程
- 产品经理在产品开发过程中的角色
8.1 产品经理与PDT经理的关系
8.2 产品经理的角色
8.2.1 指导者
8.2.2 监督者
8.2.3 评审者
8.2.4 考核者
8.2.5 反馈者
- 产品经理与产品上市管理流程
9.1 产品经理如何管理新产品上市
9.2 新产品上市的流程
9.3 新产品上市流程中各阶段的主要活动
六. 产品生命周期管理
本单元学习目标：了解生命周期管理的组织运行，建立集成营销的观念，掌握广告决策、定价决策、促销决策、产品推广、销售管理、产品交付及售后服务管理的要点，掌握营销诊断的方法，了解产品改进和产品退出的运行。
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- 生命周期管理团队（LMT）的角色划分
1.1 LMT Leader
1.2 营销角色
1.3 渠道/销售角色
1.4 供应链角色
1.5 产品角色
1.6 服务支持角色
1.7 财务角色
1.8 其他角色
- 集成营销传播（IMC）
2.1 IMC的概念
2.2 IMC的管理过程
2.3 广告决策
2.4 促销决策
2.5 产品推广
2.6 顾客关系管理
- 产品定价管理
3.1 衡量感知价值和价格
3.2 定价的心理因素
3.3 影响价格的其它因素
3.4 一些具体的定价技巧
- 产品销售管理
4.1 销售渠道管理
4.2 销售队伍管理
- 产品交付及售后服务管理
5.1 产品交付目标——交货周期、铺货率、及时齐套交货率等
5.2 合同条款、合同评审、急单处理
5.3 建立售后服务体系
- 产品生命周期不同阶段的营销策略
6.1 导入期的营销策略
6.2 成长期的营销策略
6.3 成熟期的营销策略
6.4 衰退期的营销策略
6.5 产品生命周期的新理解——“裂谷”的存在
- 营销诊断与改进
7.1 销售信息及绩效报告制度
7.2 营销诊断分析——策略、政策、人员、渠道、技能、方法等
7.3 改进措施及落实
- 产品维护及改进
8.1 产品信息及绩效报告制度
8.2 产品维护及改进策略和计划
- 产品退出管理
9.1 何时考虑产品退出？
9.2 产品退出决策
9.2.1 停止销售
9.2.2 停止生产
9.2.3 停止服务
七. 产品管理的组织运作
本单元学习目标：掌握如何建立产品线组织模式和产品管理团队结构，产品经理如何发挥作用，如何培养产品经理，如何建立产品管理的绩效考核机制。
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- 产品管理的组织模式
1.1 产品线管理组织模式
1.2 产品线与资源线（能力线）的关系
1.3 产品经理的职责定位
- 产品经理与产品管理团队（PMT、PDT、LMT）
2.1 产品管理团队结构
2.2 产品经理与产品管理团队的关系
2.3 产品经理如何协调、监督产品管理团队
- 产品经理的任职资格
3.1 产品经理的素质模型
3.2 产品经理的技能要求（业务才干、市场技能、开发技能、项目管理、团队协作等）
- 产品经理如何发挥影响力
4.1 建立专家信誉
4.2 应该基于工作需要，发展“网络关系”
4.3 发展资源网络,他们是能听从并帮助你的
4.4 基于目的和目标,选择正确组合的影响技巧去影响
4.5 有效地交流感化技巧
- 如何培养产品经理
5.1 从公司的组织、流程、制度上建立良好的环境和支持
5.2 明确产品经理的责、权、利
5.3 岗位轮换
5.4 产品经理的导师制
5.5 由管理部门提供培训、辅导、引导
5.6 建立阶段案例库
5.7 授予充分的责权，敢于压担子
- 建立产品管理的绩效考核机制
6.1 对产品线的考核机制、示例
6.2 对产品管理团队的考核机制、示例
6.3 对功能部门的考核机制、示例
- 案例分析：K公司产品管理的组织运行
八. 如何成功实施产品管理
本单元学习目标：掌握根据企业实际情况阶段性实施产品管理体系的策略及方法；了解实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法。
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- 实施产品管理的不同策略
1.1 设立产品经理，推行产品经理制，制定业务计划/营销计划
1.2 设立产品管理团队，处理好功能部门与产品管理团队的关系
1.3 推行组织及流程变革，实施端到端的产品线管理模式
- 实施产品管理可能遇到的困难及对策
2.1 没有统一思想
2.2 没有合格的产品经理
2.3 缺乏组织及流程的支撑
2.4 高层领导没有很好地理解产品管理
2.5 部门意识太强，“部门墙”比较厚
2.6 产品管理团队无法有效运行
2.7 缺乏方法和工具的支持
2.8 各部门参与不够，配合不足
2.9 观念难以改变
2.10 遇到了关键人物的阻力
- 实施产品管理的关键成功因素
3.1 最高层的深入理解和亲自推动
3.2 对产品总监/产品经理、项目经理和功能部门主管的培养
3.3 系统性、针对性、可操作性的产品管理体系
3.4 强有力的推行组织和实施项目管理
3.5 导入变革管理，改变企业文化
